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淺析:工業互聯網平臺打造的困局與破局
發布時間:2019年05月24日 09:13:06

(網經社訊)導語:中國的工業基礎和市場規模,為落地工業互聯網提供了絕佳的基礎,但巨量人口的天然慣性也為落地工業互聯網帶來了巨大的障礙。我們需要更多的平臺領導與平臺企業家,他們以促進產業創新為使命,與各方面向用戶,激活組織,快速學習,協同共創,打造有內生性演化動力和韌勁的工業互聯網平臺。

困局

大型設備制造企業有資金實力和融資能力,可以打造自身或者面向某行業的工業互聯網平臺。對中小企業而言,有實

認知困境

設備制造企業落地工業互聯網平臺的第一個困境是以產品為導向,忽視企業用戶、終端用戶需求的認知困境。

組織困境

設備制造企業落地工業互聯網平臺的第二個困境在于企業內部的科層制。設想如果企業各個部門都是“數據孤島”,又如何打造平臺呢?

學習困境

設備制造企業落地工業互聯網的第三個困境在于人員的學習困境。企業從勞動力密集型的制造工廠升級到技術驅動的智造平臺,一個最大障礙是既有人員的思維和行為慣性,這也將是工業企業向工業互聯網平臺轉型的最大阻力。

囚徒困境

打造工業互聯網平臺的囚徒困境是指平臺提供商與企業用戶、以及平臺上企業用戶之間在數據互聯互通、生產協同、利益分配等方面的博弈困境。

我們在處理器上有所創新,如果微軟或其他獨立軟件開發商不作相應創新,那么我們的創新就毫無價值?!?/p>

破局

打造工業互聯網平臺必須關注以上困境,實現四大轉變:

企業從產品導向向用戶導向轉變

無論是智能制造,還是打造工業互聯網平臺,成功的核心要素不是發展戰略和運營管理的流程,不是工業軟件傳統應用和研發體系,而是專注集中于為終端用戶創造價值的力量,正如彼得·德魯克所說:“企業的目的就是創造顧客”。就其本質而言,企業應當貼近客戶,洞悉并滿足顧客的需求。

企業用戶到底有哪些需求?可能來自于研發、生產、流通、金融、服務等各個環節,但有兩點非常清楚。首先,設備制造企業打造工業互聯網平臺首先要獲取大量企業用戶,就像周鴻祎建議新希望的高管:“不管是不是新希望的客戶,都可以用”。其次,打造工業互聯網平臺一定是需求驅動,而非IT技術驅動。企業IT部門全面主導集團業務轉型,激進的推進策略往往導致IT技術和業務“兩張皮”。GEDigital信息技術部門主導集團所有工業部門數字化轉型,但忽略業務部門和企業用戶的需求,這是Predix失敗的一個關鍵原因 。

實現從產品導向向用戶導向的轉變,根本就是要打破產品和用戶之間的邊界,生產者與使用者之間的邊界。設備制造企業不再是生產設備交付給企業用戶使用,而是洞悉企業用戶的需求,并根據企業用戶的需求來生產設備;企業用戶不僅是使用設備,而是會參與到設備的生產過程中,與設備制造企業合作,共同面向終端用戶創造價值。

組織從科層組織向網絡組織轉變

破解組織困境,要認識到平臺型組織具有開放、賦能特點,個體依賴平臺組織的賦能,才有最佳表現;組織為個體賦能,才能實現繁榮。因此,組織必須實現從科層制向網絡組織的轉變。

海爾將公司分為4000多個小微公司(microenterprise,簡稱ME),其中多半有10到15名員工。其中,約3800個小微向其他面向市場的小微提供元件、設計、制造及人力資源支持等服務。節點小微收入中的很大一部分依賴于其他小微的成功。如果用戶小微未能完成目標,為其提供服務的節點小微會受到影響。因此,每個節點小微都要為面向市場的小微表現積極投入,每位員工的薪酬都與市場結果掛鉤。張瑞敏說:“在海爾,不再是企業付薪,而是用戶付薪?!?/p>

訂閱

此外,海爾建立了鏈接世界各地40萬技術專業人士及機構組成的網絡,協助解決1000多個領域的難題。每年有超過200個問題發布在海爾開放式創新平臺(Haier Open Partnership Ecosystem,簡稱HOPE)上。例如,雷永峰的團隊在HOPE平臺求助,詢問新空調葉片的設計問題,一周內獲得了多個提案。最終勝出的設計方案,模擬噴氣式飛機渦輪風扇,設計者是中國空氣動力研究與發展中心的研究人員。海爾還利用HOPE及其他網絡平臺招募人才,許多小微主是在網絡上做出突出貢獻之后加入海爾。海爾首席財務官譚麗霞將公司開放創新的思路總結為:“公司邊界不重要。如果你能協助為用戶創造價值,你是不是公司員工并不重要?!?/p>

實現從科層制向網絡組織的結構轉變,根本就是要打破組織的內部壁壘和邊界。組織的每一個部門、每一位員工都能夠通過工業互聯網嫁接新的組織能力,捕捉戰略機會。通過持續的變革和轉型,最終讓企業具有充分應對環境變化的柔性。

學習從自上而下向自下而上轉變

破除制造企業向工業互聯網平臺轉型的學習困境有兩種方式。一種是自上而下,從企業領導開始,學習新理念、新方法。通用電氣電力及水處理集團總裁史蒂夫·伯茨(Steve Bolze)曾說:“當今時代,所有企業領導人都必須對大數據有所了解,不僅要知道它是怎么回事,而且要懂得如何加以利用。每個人都必須從頭開始,重新學習”。另一種方式是自下而上,通過制度設計自下而上推進,讓每一位員工成為平臺的主人,讓學習成為達成每個人目標的內生動機。

海爾對小微實施的是自主管理,小微在三個方面擁有自主權。第一,戰略。自主決定追求怎樣的機會、安排工作重點、建立內外部合作關系。第二,人員。自主招聘、調整人員及其職責、界定工作關系。第三,分配權。自主設置薪資和獎金。50多個孵化小微,現在占到海爾市值的10%以上,涵蓋各領域,從為中小企業(特別是海爾供應商和經銷商)提供信貸服務的金融科技初創公司海融易,到為一萬多個社區提供本地農產品直供的快遞柜日日順樂家。一位風投描述海爾的創業熱情,“小微就像偵緝隊,審視戰場,尋找最有發展前途的機會。它們就像一個巨大的檢索部門?!?/p>

海爾的組織和制度設計激活了企業的每一位員工。每一位員工都是創業者,必須對外面對市場,對內面對運營,因此必須快速學習。除了海爾,還有稻盛和夫的阿米巴模式,都是通過制度設計自下而上,破除學習困境。然而,自下而上的制度設計需要較多前置條件:(1)信息共享與破除責任固化的平臺屬性;(2)動態組合的組織形式與構建價值網絡的開放屬性;(3)流程重組與目標承諾的協同屬性;(4)組織支持資源與提高員工主人翁意識的幸福屬性。企業組織的管理功能從管控轉向了賦能,建立以個體為核心的價值共享系統,為個體實現價值提供機會與條件,促進個體創造力的發揮。然而,海爾花了近十年時間,才成為我們今天看到的模樣。因此,制造企業可以借鑒這類組織演進的方式,優化現有的組織架構,逐步形成從自上而下到自下而上的轉變。

領導從企業領導向平臺領導轉變

破除囚徒困境需要實現從企業領導到平臺領導的轉變。這有兩層含義。首先,企業領導推動工業互聯網平臺建設需要循序漸進。企業先把自己的設備聯好、“上云”,這是第一步。在集成順序上,由內聯設備實現智能生產,然后縱聯產品和企業用戶做智能服務,最后考慮橫聯企業打造生態。不同于消費互聯網,工業互聯網由于存在更高的行業和專業壁壘,因此平臺領導必須懂得克制,橫聯企業打造生態一定要量力而行。

其次,企業領導必須實現從企業領導向平臺領導轉變,以推動行業創新和演化為使命,而非企業利潤最大化。一方面,平臺領導必須了解工業互聯網將重構產業鏈各個環節,因此要具備洞察未知的能力,用產業再造的邏輯去看待每個行業。另一方面,平臺領導要認識到平臺上的企業之間存在價值分配上的競爭關系,但絕非零和博弈,而是通過協同創新為用戶創造更大價值、做大蛋糕的合作博弈。

安娜貝拉·加威爾(Annabelle Gawer)和邁爾克·庫蘇麥諾(Michael A. Cusumano)在研究英特爾、微軟和思科如何推動行業創新的過程中,提出了有關平臺領導的概念,并在《平臺領導:英特爾、微軟和思科如何推動行業創新》中寫道,“我們所說的平臺領導,是指以推動自身行業創新為目標的公司”,“沒有哪個公司可以獲得一個市場中所有的創新能力,特別是當需要創新的工具和知識比以往要更加廣泛的時候。結果,在我們了解的平臺當中,首先創建最基本的應用產品,然后再為新一代產品創建補足品。不管怎樣,平臺領導和補足品創新者具有很強的合作動機,因為他們聯合起來的創新成果,可以為行業每一個參與者提高潛在收益?!?/p>

在橫向集成上,有時大型企業都做不了主。潛在的平臺領導者可以考慮借助政府或行業協會出面主持,決定用誰的標準,彼此怎樣合作,利益如何分成等。

關于作者 | 于曉宇:上海大學管理學院教授 上海大學戰略研究院副院長;金曉玲:上海大學管理學院副教授;吳祝欣:上海大學管理學院碩士研究生(來源:《清華管理評論》2019年4月刊 文/于曉宇 金曉玲 吳祝欣 編?。和?電子商務研究中心)


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